Работодателю

Данные статьи написаны Чердаковой Викторией на основе нашей практической работы и прокомментированы Литваком Михаилом Ефимовичем в книге «Как найти хорошую работу и хорошего работника?»

Фундаментальные методы оценки персонала.

Оценка персонала по Гегелю.

Никто ничего нового не придумал. Как сказал один великий философ: «Все старо... Лишь в терминах звучит волнующая новизна». Все методы — стары. И умные руководители ими пользуются. Просто это все старое — несколько усовершенствовано или если сказать точнее — ему придали иную форму. Поэтому мы решили расположить оценку именно в этом порядке: сначало то, что человечеству было известно веками, а потом современные методы. Они как веточка на огромном дереве философии и психологии. Веточка очень важная. Но чтобы ее лучше понять, как нам кажется, лучше начать с классиков.
Например, существует масса литературы на тему КАК ОЦЕНИТЬ ТЕКУЩИЕ НАВЫКИ потенциального работника. Т.е. будет ли он нам полезен СРАЗУ при приеме в компанию. Здесь очень уместны и профессиональные интервью, и интервью по компетенциям, и бизнес-интервью, и личностные, и стрессовые. Все те, которые широко применяются рекрутерами и руководителями. Но мы в последнее время все чаще практикуем (и рекомендуем клиентам) — философский метод оценки кандидатов. Этот метод, кстати, многие руководители и умные HR-ы применяют тоже. Когда осознанно, а когда интуитивно. Метод оценки ПОТЕНЦИАЛА кандидата. Каков научный источник метода? Работы Шопенгауэра и Гегеля. А именно:
Гегель предложил человека оценивать так:

  • Оценить что человек представляет СЕЙЧАС. Имущество человека, доходы. Как это применяется в оценке кандидата? Его текущие возможности и конкретные навыки СЕЙЧАС для решения нашей задачи. СЕЙЧАС принести доход компании. ТЕКУЩАЯ его стоимость (стоимость его навыков) на рынке труда. Помогут все описанные выше методики. Мы их позже разберем подробно.
  • Оценить его СВЯЗИ . Гегель имел связи в широком смысле слова. От моральных установок и принципов, чем дорожит и что важно, до реальных бизнес-связей. Все это может помочь и способствовать, а может и затормозить его эффективность на нашем предприятии. Например, чаще всего, когда просят подыскать менеджера по продажам из конкретной отрасли, то хотят чтобы у него были как раз наработаны связи с клиентами. Это понятно. Это приносит конкретный доход. А как могут повлиять на эффективность сотрудника его моральные установки? Его принципы? Очень просто. Например, вы принимаете на должность директора ресторана женщину, у которой в приоритете перед карьерой семейные отношения. Как принято работать ресторанам сейчас? До последнего клиента. Даже если она будет оставаться (первое время) до последнего клиента, ее будет раздирать желание уйти домой. Чувство, что она не выполняет свой материнский долг и долг супруги. Сможет она так долго работать? Нет. Минимум — уйдет от вас. Причем чем дольше будет терпеть, тем больше у нее накопится злость на работодателя. И кого она обвинит в том, что пришлось уйти? Вас конечно. А на собеседовании следующем скажет, что в вашем ресторане «нечеловеческие условия труда». Как максимум — она заболеет. Дальше, пусть у вас более-менее «человеческий» график работы. Женщина, считающая на первом месте семью, даже если она обладает на данный момент удовлетворяющей вас квалификацией как директор ресторана, ,будет ли она стремиться дальше к профессиональному и карьерному росту? Будет ли стремиться к обучению? Будет ли все свободное время уделять повышению квалификации (а ведь только так нарабатывается профессионализм)? Нет. Не будет. А у вас планируется открытие еще несколько ресторанов. Вам потребуется управляющий сетью. И вот дилемма: она просто умница на своем месте. Все четко. Кухня — высший класс. Персонал держит в руке — никто не пикнет. Но ей больше ничего не надо. Все это она выполняет на автомате. На самом же деле основная «карьера» у нее в семье. Очень хочется не платить рекрутерам и повысить ее в должности. А верно ли это? Нам думается, что нет.
  • Оценить его БУДУЩЕЕ. Т.е. стремится ли он к личностному и профессиональному росту (это неотделимо одно от другого). Что он СЕЙЧАС ДЕЛАЕТ, чтобы увеличить свою эффективность и полезность? Предыдущий пример, по-моему, очень хорошо описывает то, что у человека, обремененного излишними связями профессиональное будущее под большим вопросом. Очень хочется акцентировать на том, что мы за создание семьи, за детей, за личные планы. Просто я согласна с мнением А.Маслоу, что человек, стремящийся к самоактуализации, при каждом выборе, должен склоняться в пользу развития. Семья и дети, личное счастье — не могут быть целью. Они как деньги, являются следствием. Результатом «верно организованной деятельности».

Оценка персонала по Шопенгауэру.

Материалы взяты из книги М.Е. Литвака «Из ада в рай» 2002, стр. 267
А. Шопенгауэр утверждает, что на судьбу человека (а мы читаем на его профессиональную пригодность к нашему бизнесу) влияют 3 категории:

  • Что такое человек: т.е. его личность в самом широком смысле слова. Сюда следует отнести здоровье, силу, красоту, темперамент, нравственность, ум и степень его развития. Мы именно сюда относим владение им НА ДАННЫЙ МОМЕНТ конкретными знаниями и навыками, обладание конкретными личностными качествами, которые будут способствовать или препятствовать эффективности его работы. Как нам кажется, что именно отсюда возникло высказывание древних «Все свое ношу с собой». Если я профессионал, и если сейчас привычный мир рухнет (выгонят с работы, уйдет муж, рухнет мой дом, украдут машину) — у меня останусь я сама со своими навыками и личностными качествами. И потихоньку обрасту этим всем заново. Вот так и кандидатов мы оцениваем. А что лично вы можете сделать? Не опираясь на связи вашей компании, ее репутацию, помощь коллег? Если у вас забрать статус и привелегии вашей должности — сможете вы только своими навыками через какое-то время наработать это заново? Недавно читали резюме кандидата на должность менеджера по продажам к нам в агентство. Девушке 24 года. 1 год работает менеджером по активным продажам дорогостоящей техники в известной нам Ростовской компании. Кстати, именно той, из которой ушла 2 года назад кандидат, которую мы описали в примере № 1. Которой не выплатили 800 000 рублей бонусом. И которая через года поняла свою роль в процессе заключения сделок. А вот эта девушка не поняла своего места на данный момент. Почему? Потому, что в графе «личные достижения» она написала «заключение контракта на 30 000 000 долларов». Чье это достижение? Это достижение компании. Это достижение команды сотрудников из отдела продаж. Это достижение руководителя в первую очередь. Кстати, из того, что кандидаты продолжают обижаться на руководство данной компании спустя 2 года от случая, что мы знаем, мы делаем вывод, что они так и не изменили систему оплаты труда менеджеров, которая демотивирует их и они уходят.
  • Что человек имеет: т.е. имущество, находящееся в его собственности или владении. Как применить к подбору персонала? Какая у него зарплата сейчас или на последнем месте работы. Опять-таки про адекватность оценки собственной роли и стоимости на рынке труда. Если по каким-то причинам предприятие платит ниже (выше), чем стоимость такого специалиста, то у специалиста возникает ощущение, что это его «стоимость», т.е. то, что он имеет сейчас. Его реальная зарплата. Я в кризис консультировала женщину — менеджера по обслуживанию клиентов в салоне по торговле строительными материалами. Ее место в салоне — и ведущий специалист и ответственная за административные вопросы. салон небольшой. Она там главная. Она в компании работает 4 года. У нах таких около 20 салонов. До кризиса ее зарплата была 25 — 30 тыс. руб. По различным показателям ее салон был на ведущих позициях. Руководство ее ценило (сам факт, что не увольняло, присылало к ней на стажировки новичков). В кризис компания сократила более 50% всех салонов по причинам нерентабельности. Эта нерентабельность складывается из разных факторов: и месторасположение, и срок работы, и контингент покупателей в данном районе и прочее. Ее салон пока не закрыли. О перспективах молчат. Зато зарплату срезали до 5 тыс. рублей. Она находилась в подавленном состоянии, т.к. буд-то «забыла», что у нее остались все навыки, которые позволяли ей быть эффективной в работе. Она ошибочно расценила, что если она «имеет» сейчас зарплату в 5 тыс. рублей, то и ее стоимость как личности и профессионала такая же.
  • Что представляет собой человек: это мнение остальных о нем, выражающееся в почете, положении и славе. Или наоборот — негативное. Шопенгауэр считает, что для блага индивида самым существенным является то, что в нем самом заключается. Все зависит от свойств личности. «Для нашего счастья то, что мы такое — наша личность — является первым и важнейшим условием уже потому, что сохраняется всегда и при всех обстоятельствах; к тому же она, в противоположность благам двух других категорий, не зависит от превратностей судьбы и не может быть отнята у нас». Как это применяется в оценке персонала? Мнение о кандидате может быть положительным. Может быть отрицательным. Это — оценка. Но профессионализм его — это факт, который к мнению может не иметь никакого отношения. Каждый раз думать надо. Один из основных методов оценки — это сбор рекомендаций. Правило перед этой процедурой — оценить источник информации. Т.е. личность того, у кого берешь рекомендации. В качестве примера приведу как мы вышли на одного из финальных кандидатов из второго раздела — Пример 3. Хочу директора по персоналу до 33 лет и чтобы был мужчиной. При разговоре с одним из экспертов, которая была когда-то сама директором по персоналу производственной компании с численностью более 500 человек, она, характеризуя одного из потенциальных кандидатов сказала: «Приспособленец и умеет подлизаться к начальству.... Но в общем-то... подойдет». Мы потом выяснили, что эта женщина сама не удержалась на данной должности до этого кандидата (по разным причинам). Соответственно, что еще она может сказать? Как еще ей «сохранить лицо» перед самой собой? Это в психологии называется рационализация. Т.е. — способ психологической защиты, при котором своим неудачам даются рациональные красивые объяснения. Эти объяснения как правило ссылаются на мораль, общество и действие внешних обстоятельств. Точно так же, думаю и вы вспомните массу ситуаций, когда принимали людей на работу, и на простой вопрос типа:

— вы выполняли план продаж?
— с каким результатом проходили налоговые проверки в бухгалтерии?
— и пр.
вы в ответ слышали массу причин (которые кстати надо фильтровать на объективные и не зависящие от кандидата и на чистую рационализацию) по которым не выполнялись планы продаж и налоговая штрафовала предприятие за ошибки в учете.

Мотивация персонала. Теория потребностей по А. Маслоу

Мы поставили главу о мотивации перед главой об оценке кандидатов. Почему? Во-первых, любой кризис когда-то закончится. Рынок руда скорее всего вернется от «рынка работодателя» к «рынку кандидата» опять. И нам, работодателям, снова надо будет прежде, чем выяснять подходит ли нам кандидат — заинтересовывать его нашим предприятием и нашей вакансией. Да даже если этот факт случится не так быстро — как вы считаете, кандидат более охотно и подробно дает информацию о себе когда он хочет работать на вашей вакансии или когда в форме допроса и с «голодухи» вынужден отвечать на ваши вопросы? Конечно в первом случае. Мотивация кандидатов на ваше предприятие — одно из важнейших факторов. Почему еще? Если вы даже конкретного Петра Иванова не примете на работу, но оставите у него положительное впечатление о вашей компании, он ведь потом расскажет в кругу своих друзей и сослуживцев о вашей работе! А они возможно придут к вам устраиваться. Мы каждый день сталкиваемся с тем, что предприятия платят огромные деньги не только за поиск персонала, за консалтинг в области человеческих ресурсов, но и за создание положительного имиджа работодателя, который сам по себе служит магнитом и привлекает потенциальных кандидатов. У Михаила Ефимовича Литвака есть хороший критерий оценки успешности деятельности руководителя: если на ваше предприятие люди не стоят в очередь трудоустраиваться, значит директор что-то делает не то.
В качестве иллюстрации хочу привести пример одного из наших проектов. Мы для Ставропольской сети магазинов детской одежды искали директоров. По сути — это должность хорошего администратора с обязательными функциями личных продаж в торговом зале. Мы в конечном итоге от работы отказались. Почему? Т. к. отношение к работающему персоналу было потребительское. Детали описывать не буду, но как итог, собственник нормой жизни для своего небольшого бизнеса считал массовые обращения в трудовую инспекцию с жалобами от директоров магазинов. А в поиске мы физически столкнулись с трудностью найти им сотрудников. Если на меня лично этот заказчик произвел впечатление делового человека, несмотря на достаточно грубые манеры и с нами тоже в переговорах, то кандидатов эти манеры отталкивали. И на вакансию даже в кризис мы не могли мотивировать людей. В чем заключалась эта грубость? К нему приходит кандидат на должность директора. Т.е. это уже далеко не низший и достаточно уважающий себя персонал. Он встречал их не представляясь. Не у себя в кабинете, а на лавочке в торговом центре. Ничего не рассказывал о вакансии. И сразу начинал допрос по профессиональным навыкам. Даже в русских сказках говорится «напои, накорми, а потом и расспрашивай». А мы что говорили кандидатам? То, что привлекло нас в руководителе и этой вакансии. Не манеры его как начальника, а деловые качества. У кандидатов происходила нестыковка и уже претензии к нам о дезинформации. Потом мы начали готовить кандидатов чтобы они знали об этих манерах и делали на них скидку. Но и это не сильно помогло. Я до сих пор не очень поняла — верно мы поступили или нет в том, что без объяснения причин отказались от работы, а не дали ему рекомендации как вести прием на работу. Он-то вроде человек с существенным опытом в бизнесе.

Мы хотим сначала дать может быть немного скучную, но с нашей точки зрения необходимую теорию мотивации человека вообще. И потом в применении к подбору персонала. А в хедхантинге, как вы поняли из предыдущей главы, мотивация — это самая сложная и ответственная часть.

Теория мотивации по А. Маслоу.
Почти все ее знают или по крайней мере слышали.
Маслоу перечисляет следующие фундаментальные потребности, начиная от низшего уровня к высшему (классификация взята у М.Е. Литвака из книги «Из ада в рай», 2002, стр. 143) :

Физиологические. (Это потребности в пище, сне, сексе и пр.) Это самый низший уровень потребностей. Чем выше уровень потребности, тем менее важна она для выживания, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение, и тем легче от нее на время освободиться. Высшие потребности воспринимаются как менее насущные. «Мне не до высоких материй», — говорит человек, все усилия которого не позволяют добыть ему кусок хлеба. Как это применяется в подборе персонала? При подборе на рабочие специальности и на должности, не требующие квалифицированного труда (кассиры, продавцы на рынке, все возможные рабочие специальности, и пр.) самое главное, о чем должно думать предприятие, чтобы удовлетворить эту ступень потребностей. Уровень зарплаты должен позволять купить хотя бы самую простую еду. Обеспечить чистые и санитарно-приемлемые условия труда, спецодежду. Охрана труда должна быть на соответствующем уровне. Соблюдение трудового кодекса и нормированного рабочего дня. А сейчас мне в голову пришло следующее: и переплачивать на этих вакансиях нельзя еще и по психологическим причинам. На своих семинарах мне очень нравится фраза, которую частично я услышала у М.Е. Литвака. Что недоплачивать сотрудникам — это воровство. Я ее продолжила, что переплачивать — это разврат. Если на предприятии объявлены вакансии на рабочие должности, то уровень оплаты и условий труда там должен быть только такой, чтобы обеспечить именно этот низший уровень потребностей. И помимо этого — соответствующий этой вакансии на рынке труда. Но этот уровень обеспечить надо. А вот вопрос как выбраться с одного уровня потребностей на следущий — должен ли помогать решать работодатель? Нет. Работодатель должен заниматься вопросами бизнеса. Вопрос как перестать быть рабочим и стать ТОП-менеджером должен решать сам человек. Сотрудника нельзя «тянуть за уши», если он сам не хочет. Ему можно помочь, если видишь недюженные усилия его самого.

Потребность в безопасности. (Для удовлетворения этой потребности человек соблюдает определенный режим дня, приобретает (снимает) квартиру, покупает одежду и пр.) Это второй уровень потребностей. Что в применении к рекрутингу? О нем можно сказать почти все тоже, что и о первом. Но все-таки иное. Чуть выше уровнем. Если рабочего как беспомощное существо надо обеспечивать койкой и несколькими квадратными метрами, то этого — нет. Он может уже на свою зарплату сам снять квартиру хотя бы. Кстати, работодатели на вакансии, связанные с продажами, где большая часть зарплаты завязана на результат самой торговли сотрудника, очень любят кандидатов из других городов, которые снимают квартиру. Очень охотно рассматривают кандидатов с кредитами на машины и прочее. Мы привели в примере № 2 (рекрутинг на подбор менеджеров активных продаж канцтоваров) как данный работодатель, как и многие другие, хотел в качестве кандидата молодую разведенную женщину с ребенком. Почему? Потому, что ей отступать некуда. Надеяться она может только на себя. И будет удовлетворять эти 2 уровня потребностей более, чем активно.
Потребность в любви и принадлежности. (Человек заводит семью, друзей, вступает в определенные клубы, сообщества). В нашей работе это просто великолепно видно в стремлении подавляющего количества кандидатов работать в престижных, статусных, брендовых компаниях. Они чувствуют себя частью этого большого и хорошего механизма. Они в хорошем смысле сливаются с его результатами, успехами. Когда такой сотрудник с парнями пойдет на вечеринку выпить пива, он сможет с гордостью сказать: «Я работаю в Майкрософт!» или «Я работаю в Проктер энд Гэмбл». Есть обратная сторона работы в таких транснациональных компаниях. В работах американского психолога Эриха Фромма это стремление он приписывает сродни конформизму. Желанию идти в ногу с общепринятыми нормами и правилами. Что если не конформизм заставляет большинство соискателей работы желать устроиться в крупную брендовую компанию, где все процессы запрограммированы? Это означает желание быть просто винтиком в их структуре. Но при этом с гордостью говорить, что я работаю в такой-то крупной иностранной компании. Причем, чем меньше у человека реальных навыков, тем больше он стремиться «принадлежать» бренду. Профессионалов высокого класса как правило интересует интересная задача, которую надо решить, вне зависимости от именитости компании. Это про принадлежность к компании. Про семью и друзей. Директора должны понимать, что если их подчиненные не вышли еще на высшие уровни потребностей в самоактуализации, то для них будут очень важны семья и любовь (чуть больше для женщин, т.к. у нас пока общество патриархальное), потребность в вечеринках, встречах с друзьями и корпоративах. М.Е. Литвак в книге «Командовать или подчиняться» пишет, что умный руководитель организует для своих сотрудников клуб танцев, сейчас модно всякие корпоративные «тим-билдинги» — отдых, совмещенный с игрой и соревнованиями, поднимающими командный дух, различные футбольные клубы и команды, в которых играют сами сотрудники и прочее. Какая мотивация на данные должности ? И какие они эти должности? Это наши с вами «белые воротнички». Руководители отделов, ведущие специалисты, которые неплохо обеспечивают себя и семьи едой, жильем и отдыхом, но еще до самых верхних уровней не доросли. Как их мотивировать? Как правило эти кандидаты на интервью в части денег ведут себя спокойно. У них доллары в глазах не светятся. Они знают что могут заработать. Что они достаточно ценные сотрудники и если что — найдут работу в другом месте. Вам будет важно сказать о статусе вашей компании. О рейтинге среди конкурентов. О планах и перспективах бизнеса. Куда вы движетесь. И подчеркнуть корпоративный дух. Что вы с коллективом — единое целое и вместе отдыхаете, и соревнуетесь и все прочее, что мы проговорили.

Потребность в уважении. (Человек делает карьеру, занимается наукой, участвует в политической и общественной жизни.) Это высокий уровень потребностей. Жизнь на высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжительность, хороший сон, аппетит, меньше болезней и пр. Удовлетворение высших потребностей чаще имеет своим результатом развитие личности, чаще приносит радость, счастье, обогощает внутренний мир. На этом уровне потребностей находятся как раз кандидаты «экстра-класса».

Потребность в самоактуализации. (Это самый высокий уровень. Человек реализует свои способности.) Этого уровня достигают очень немногие. Среди состоявшихся людей А. Маслоу нашел всего 18 человек (9 современников и 9 исторических личностей), а среди растущих и развивающихся — всего 1%. У него описано 15 признаков самоактуализирующегося человека. Это очень полезно и познавательно. Но это несколько за рамками нашей книги.

Теория мотивации по М. Литваку

Я (М.Е.Литвак) несколько перестроил пирамиду Маслоу
Вот как она выглядит в моей интерпретации (использованы идеи И.М.Литвака) С моей точки зрения проще и практичнее:
1. Потребность в удовлетворении пищевого инстинкта (дыхание, питье, питание и мочеиспускание и дефекация)

Нормы питания описывать здесь не буду. Можно найти во многих руководствах. Здесь нет особых проблем. 2000-3000 калорий в соответствующей комбинацией белков, жиров, углеводов, 2 литра воды, набор витаминов, микроэлементов и пр. могут удовлетворить потребности человека. Лишь бы продукты были доброкачественные. Избыточное и через чур изощренное питание, которое у нас довольно часто наблюдается, свидетельствует о том, что многие люди при помощи питания пытаются удовлетворить не только пищевой инстинкт, но и сексуальный, чувство собственной значительности (инстинкт лидерства). Обжорство, частое жевание нередко свидетельствует о том, что у человека задержано сексуальное развитие на стадии орального каннибализма, а обильно и изощренно накрытый стол показывают, что этим приемом человек пытается удовлетворить чувство собственной значительности или им руководит страх осуждения. Кстати, с этой точки зрения самыми значительными людьми следует считать тех, кто способствует удовлетворению нашего пищевого инстинкта — крестьяне, повара, хлебопеки и пр.

Если пищевой инстинкт не удовлетворен, то человек думает только о еде. Как бы плохо ни было в кризисе производства, связанные с удовлетворением пищевого инстинкта разоряться будут последними. От питания не откажешься

2. Потребность в удовлетворении оборонительного инстинкта. Оборонительный инстинкт проявляется тем, что человек старается обзавестись жильем, одеждой и охраной. Не так уж много для этого нужно. Жилье площадью 7-17 кв.м на человека, немного обуви и одежды. Чрезмерное внимание к жилью и одежде свидетельствует о неудовлетворенности сексуального инстинкта или чувства собственной значительности. Кадровые агентства обычно посещают люди, у которых пищевой инстинкт и оборонительный обычно удовлетворены.

При таком подходе самыми важными после крестьян и поваров являются строители, портные, воины, да и врачи и пр. В период кризиса строительные организации могут испытывать большие трудности, тяжелые времена могут быть и у изготовителей и продавцов одежды. Оборонные структуры в период кризиса обычно укрепляются. Да и медикам работы хватает. Разве только косметическая хирургия в кризис может терпеть неудачи.

  • Потребность в удовлетворении чувства собственной значительности. Удовлетворяется он стремлением заработать побольше денег или занять высокий социальный статус. Наилучшим способом удовлетворения этого инстинкта является приобретение навыков. Тогда деньги и статус возникают сами собой. Для удовлетворения этой потребности самыми важными фигурами становятся Учителя. Удовлетворение чувства собственной значительности требует упорной работы над собой. У кого этого упорства не хватает, он пытается удовлетворить чувство собственной значительности через удовлетворение сексуального инстинкта, что замедляет развитие еще недоразвитого человека. Такой человек напоминает яблоню, которая начинает плодоносить слишком рано, когда еще ствол и ветви не развились. Под тяжестью плодов ветки могут обломиться. Не думаю, чтобы хорошие педагоги бедствовали во время кризиса. Ведь у многих появляется потребность обучиться новой специальности.

4. Сексуальный инстинкт следует удовлетворять в последнюю очередь. К сожалению, в жизни эта иерархия нарушается. Ничего хорошего для нарушителей этого закона не будет. Некоторые используют сексуальность для удовлетворения пищевого, оборонительного инстинктов да и для удовлетворения чувства собственной значительности.

Так вот дорогие работодатели. Все эти потребности ваши работники хотят удовлетворить на вашем производстве. И если вам это удастся сделать, то текучести кадров у вас не будет, и вам не будет нужды часто обращаться в кадровые агентства за поиском сотрудников. Если первые три потребности как-то принимаются во внимание руководителями, то об удовлетворении сексуальной потребности своих сотрудников начальники не думают. А зря! Конечно, сводничеством заниматься не стоит, но создать соответствующие условия не мешало бы. Этому неплохо служат корпоративные вечеринки, балы, выезды за город и пр. Тогда ваш сотрудник на эти мероприятия может привести своего сексуального партнера. А там может и его можно будет сманить к себе на производства. Если таковых условий нет, то ваш сотрудник пойдет в дом культуры своего сексуального партнера. Так ведь его и увести могут.

Предусмотрительный работник всегда обзаводится несколькими специальностями. Интеллигент обязательно должен иметь хотя бы одну рабочую специальность и несколько смежных со своей. Когда я заявляю об этом на своих занятиях, у меня спрашивают, а есть ли у меня рабочая специальность. Не волнуйтесь! Есть и еще какая. Когда я имел сад, то выращивал огромные урожаи. До 200-300 кг плодов на одном дереве. Ну, а если вдруг никто мои книги не будет покупать и на занятия приходить, пойду опять в психиатры. Психически больных в кризис я не думаю, что будет меньше.

Мы сейчас говорили о мотивациях, которые есть у каждого человека. И не верьте тем, кто утверждает, что он не хочет двигаться, даже если об этом говорит искренне. В бессознательном все эти мотивы сохранены. И по мере удовлетворения низших подребностей все громче начинают звучать высшие потребности. Как говорил Маслоу, жалобам конца не будет, но по уровню жалоб можно судить об уровне развития человека.

Дайте мне менеджера со своей базой данных!

Тезис: нанимать стоит человека, обладающего определенными знаниями, навыками, но не как не связями. В последнем случае вы становитесь его заложником.

Если опросить рекрутеров как часто при съеме заказа на менеджера по продажам они слышат как требование: «Обязательно со своей базой данных!», уверена, что скажут: «Часто». А как вы считаете, транснациональные компании выдвигают подобное требование? ...Нет не выдвигают. А почему? Верно, потому, что бизнес у них простроен и продуман настолько, что им не требуется под предлогом приема нового сотрудника стараться приобрести «кусок пирога» в виде доли рынка. А кто чаще всего выдвигает такое требование? Как правило региональные не очень крупные компании, которые не знают как поднять иначе уровень продаж. Хорошо, рекрутеры взяли под козырек и как-то нашли человека из отрасли и со своими связями. Как вы считаете, какие риски несет такой заказчик, после приема на работу этого сотрудника? ... Будет ли легко управлять таким сотрудником? Будет ли он, после того, как поймет свою ценность, лоялен к компании? Надежен? Ответственен? Не будет ли антилидировать? ... Вопрос: если он сам обладает всеми нужными связями, чтобы извлекать прибыль из клиентов, зачем ему ваша компания? Почему он именно сейчас не открывает собственный бизнес? Как только вы ответите себе на этот вопрос, вы построите четкий прогноз, когда он уйдет от вас со всеми наработками и организует свое дело. Возможно ему не хватает какой-то информации о поставщиках, финансах или еще о чем. Вот он ее получит, лучше посмотрит как работает вся схема — и можете пожелать ему счастливого плаванья и постараться остаться в партнерских отношениях. Если же ему не хватает личностных качеств лидера и умения брать на себя ответственность, то в этом случае вам может повезти: он на этот поступок может не решиться и так и работать под вашим началом. Рисковать или нет — ваш выбор. Но в любом случае: умный кандидат, если видит такое требование, то он понимает, что в данной компании бизнес-процессы налажены недостаточно и с продажами не ахти как.

Моя любимая учительница в этом бизнесе Нина Карелина (компания «Имикор») один раз сказала: «Вам нужна клиентская база? Купите себе за углом 5 дисков по 100 рублей с контактами компаний — вот вам база. А нанимать стоит человека, обладающего навыками продаж, и почти все равно в какой сфере!».

И здесь права В.Ч. Если у сотрудника есть большая клиентская база, то что-то ему мешает открыть свое предприятие. Не исключено, что она еще не очень большая. Вот он и воспользуется вашей, дорогие работодатели. Я консультировал предпринимателей и в США, и в Германии, да и в России. Многие сотрудники увольнялись, захватив созданную ими на ваших предприятиях базу данных. Врач, увольняясь с одного учреждения, конечно же захватывал с собою всех пациентов, которые у него успешно лечились. В общем, акцентировать свое внимание на этом не нужно. Ведь захватив базу данных, он не может захватить ваши уникальные возможности, связанные с оборудованием, методами работы, вашими связями брендом и пр. — М.Л.

Хочу специалиста, который меня научит, а не его учить!

Тезис: ответственность за общий результат бизнеса лежит только на руководителе. И что в стратегии, что в общих чертах, руководитель должен понимать за счет чего должен быть успешен тот или иной отдел (специалист). Если начальник не знает сам существенных моментов в работе какого-то блока, то бизнес идет самотеком. Задача, возлагаемая на сотрудника, должна включать знание техники, деталей того, КАК он будет добиваться решения. Это — зона ответственности наемного сотрудника. И этому КАК он ни в коем случае не должен учить начальника. Начальник должен знать о цифрах прибыли, какими активами обладает предприятие и какая задолженность перед кредиторами. Но он не должен знать о том, как формируются проводки на счетах бухгалтерского учета и как заполняется форма «Отчет о движении денежных средств» для налоговой инспекции. Иначе, он не будет выполнять СВОЮ работу.
(А если он всего этого не знает, то неплохо ему было бы пойти и подучиться. — М.Л).

Пример. Хозяин небольшого мясоколбасного Ростовского производства в принципе не понимал, почему не удается наладить сбыт его продукции. Объективно качество самой продукции было выше, чем у многих крупных производителей. По его мнению, можно было наладить бизнес только за счет грамотно-подобранного начальника отдела продаж. При этом он в средствах и на зарплату, и на новых сотрудников, и на рекламу, и на прочие «инструменты» продаж был сильно ограничен. Продажи — дело тонкое. Зависит от многих составляющих. Ситуация на рынке. Ниша. Цена. Реклама. Конкурентные преимущества. Раскрученность бренда. И прочее. Разбираться в причинах он не захотел. А что в этом случае значат причины? Это успех всего бизнеса. В нашем округе мясоколбасная отрасль представлена очень крупными федеральными производителями, местным «Тавром», который держит почти весь рынок, и кучей таких же мелких цехов, как и он. Мы предложили ему кандидата, который был коммерческим директором в предприятии, отгрузки которого в месяц ровно в 100 раз больше. У кандидата были хорошие личностные качества и большое желание развить мелкий бизнес до более крупного. Но это риск. В чем? На предыдущем месте, чтобы он отгрузил 100 тн колбасы, на него работал отдел продаж из 10 человек, отдел маркетинга, отдел рекламы, бренд-менеджер, служба персонала создавала ему «пул» кандидатов, из которых оставалось только выбрать нового менеджера по продажам. А здесь? Практически все сам. 80% в работе оказались новыми функциями. Да плюс почти отсутствие бюджета. Нет, хозяин с ним расставаться не захотел, когда объемы через полгода не увеличились. Но и доискиваться до причин сам он тоже не стал. И нашим постоянным заказчиком он тоже не стал. А при встрече в его глазах был немой укор нам.
Присоединяюсь к мнению В.Ч. Учиться у подчиненных нужно обязательно, но принимать их с целью у них поучиться нельзя. Просто тогда попадешь в зависимость от них — М.Л.

Хочу сотрудников, которые будут так же болеть за мое дело, как и я сам!

(Требование абсолютно невыполнимое, ибо противоречит фундаментальным законам жизни. — М.Л.)
Тезис: любой человек по определению болеет только за свои интересы. А задача руководителя сделать, чтобы интересы дела и его личные интересы сотрудников совпадали.

У нас есть очень хороший клиент. Женщина, у которой устойчивый бизнес по производству полиграфической продукции. Сама она — умница. Большая труженица и отличный профессионал в своем деле. Мы заметили закономерность, что почти все сотрудники у нее работают от года до 3-х максимум. Потом как бы «изнашиваются» — и со слезами (причем с обеих сторон) расстаются. Подчиненные относятся к ней с большим уважением, НО : Их недовольства — постоянные недовыплаты зарплаты и сверхтребования по работе. Т.е. она почти всех посадила на голый процент. Даже к главбуху умудрилась это применить как-то. В начале месяца беседует с каждым и показывает сколько те могут заработать. Потом дерет с них 3 шкуры. Кто-то на пределе возможностей справляется, но в основном — нет. А она, соответственно, в конце месяца говорит что те не справились, и поэтому получат меньше. Т.е. сотрудники обвиняют ее в обмане. А какие жалобы, как вы считаете, предъявляет она?... Верно. «Почему они не относятся к работе так же как и я? Это же бизнес! Все должны зависеть от результата. Я же работаю за процент. И работаю больше, чем кто-либо в компании. У людей нет ответственности! Они не болеют за дело! Люди испортились! Нас иначе воспитывали и пр. и пр.» Что было бы, если бы у всех наемных работников были такие же качества как у собственников компаний? Качества лидерства, качества ответственности и другие? Оставались ли бы они наемными? Или открыли ли бы свое? Если бы наши подчиненные обладали бы нашими достоинствами в большей степени, чем мы, кто был бы начальником? Мы или они? Мы часто встречались с руководителями небольших компаний, которые как только избавляются от этой иллюзии- сразу начинают резко продвигать свой бизнес вперед.

А теперь я беру слово. Можете и не читать, если В.Ч. вас убедила. — М.Л.

Личный интерес и интерес дела.
В этой статье я хочу обосновать тезис: ЕСТЬ ТОЛЬКО ЛИЧНЫЙ ИНТЕРЕС. Если мне это удастся сделать, то тогда неминуемо из этого тезиса вытекает новый: НЕТ ИНТЕРЕСА ДЕЛА (общественного, семьи, страны и пр.). И я не верю тому, кто говорит, что он живет интересами дела, ради детей, друзей, общества. Иногда сложный, а иногда довольно простой анализ показывает, что все это камуфляж. На проверку все-таки оказывается, что человек живет ради себя. Просто он не всегда это осознает. Но если он неправильно осознает свои интересы, то он приносит вред прежде всего себе, а потом и тому и чему, ради кого и чего он живет.

Поясню это положение примерам.
Но вначале притча. Один человек в молодости хотел помочь всему миру. У него ничего не получилось. Потом он решил помочь своей стране. И тоже прокол. Не удалось ему также помочь своему городу, улице, дому и семье. И опять неудача. Тогда он решил помочь себе. Это у него вышло. Осмотрелся он и увидел, что помог семье, дому, городу, стране, да и всему миру.

А теперь пример не имеющий никакого отношения к подбору кадров, как это кажется с первого взгляда.

Женщина жаловалась на то, что ее десятилетний сын совсем отбился от рук и «сел ей на шею». Ведет себя как «неблагодарное животное», хотя она посвятила ему всю жизнь. Она хотела, чтобы он вырос достойным и образованным человеком. Для этого она определила его в музыкальную школу, заставляла учить английский язык и посещать спортивную секцию. Все домашние заботы она взяла на себя. Она сама убирала квартиру, стирала, готовила. Ей некогда даже было купить себе хорошую одежду, хотя материальное положение вполне позволяло. Сын же с принуждением ходил в музыкальную школу, неохотно посещал уроки английского языка, пропускал спортивные занятия, а с матерью обращался мягко говоря неуважительно, а точнее, по-хамски. В школе жаловались на его поведение, учителя музыки и английского языка отказались заниматься с ним, а на занятиях спортом он получил травму. Во всех своих бедах сын обвинял мать.

Я не согласился с ее тезисом, что она живет для сына и сказал ей, что она живет для себя, но только сама не осознает своих подлинных интересов. Она с негодованием отрицала этот тезис. Я ей посоветовал начать жить для себя и предложил для начала прекратить ухаживать за сыном и, в частности, перестать стирать ему рубашки. Она с возмущением отвергла это предложение. Далее диалог шел следующим образом.

Клиентка: Я мать, и стирать рубашки сыну — моя обязанность. Я экономлю ему время для того, чтобы он мог развиваться. Кроме того, он может целую неделю ходить в грязной рубашке!
Я: Ну и что ж!
К.: Но ведь тогда меня вызовет учительница и будет ругать!
Я: Так значит, вы действуете в собственных интересах, и вам наплевать на интересы сына! Пусть он остается неумекой, пусть с ним потом будет мучиться жена, пусть в армии над ним издеваются командиры и сослуживцы, а если в части есть дедовщина, то и избивают, лишь бы вам учительница не сделала замечания!
К.: (несколько растерянно): Я как-то не думала таким образом!
Я: А теперь подумайте!
К.: (после значительной паузы, по-прежнему, в растерянности): Ничего в голову не приходит. Так что же мне делать?
Я: Не стирать, пусть ходит в грязной рубашке! Конечно, когда он будет ходить в грязном, то учительница сделает ему замечание, да ребята могут начать подсмеиваться.
К.: Но он все равно стирать не будет. Он тогда меня попросит!
Я: И то дело! Хоть какой-нибудь навык выработается! Просить тоже надо уметь.

Мне удалось ее убедить жить для себя, и она провела этот маленький эксперимент. И вот что она мне рассказала. «Сын действительно больше недели ходил в грязной рубахе.

Над ним действительно стали смеяться некоторые девочки, и учительница сделала ему замечание. Мне было трудно не вмешиваться, но я держалась. И вот вечером, когда я занималась своими делами, он подошел ко мне и смущенно попросил постирать ему рубашку. Я сказала, что мне некогда и попросила налить в тазик теплую воду и бросить туда ложку стирального порошка. И тут я сама убедилась в его беспомощности. Он не знал сколько надо налить в таз воды, где находится стиральный порошок, сколько нужно бросить в воду порошка и т.д. Он мне задавал вопросы, а я отвечала. Когда он опустил рубашку в воду, я попросила его потереть ее, потом прополоскать, потом отжать и, наконец, повесить на веревку. Когда он уснул, я ее перестирала, а утром сказала, что он постирал ее лучше меня. Я убедилась, что когда я начала больше уделять себе внимание, и сын, и муж стали меня больше уважать»

Таких примеров можно привести сколько угодно: начальник, издевающийся над подчиненным только за то, что тот не очень красиво оформил документ; учитель, выдающий сердечную тайну подростка; инквизитор, направляющий влюбленную парочку на костер за то, что они при помощи креста, вытащили его из склепа, в который его заточили его противники — все они говорят, что они живут для других. Начальник считает, что он приучает подчиненного к аккуратности, учитель предохраняет подростка от тяжелых последствий раннего сексуального интереса, а инквизитор говорит, что спасет их души от вечных мук в аду.

И их не волнует, что у подчиненного после разноса развился инфаркт, девочка приняла таблетки, а влюбленные лишились жизни.

Несложный анализ позволяет понять, что преследовались их личные интересы. Они приобретали репутации принципиальных людей, и их служебное положение упрочивалось.

Ф.Ницше весьма скептически относился к сострадательным натурам. «Сострадательные натуры, всегда готовые на помощь в несчастье, редко способны одновременно и на сорадость: при счастье ближних им нечего делать, они излишни, не ощущают своего превосходства и поэтому легко обнаруживают свое неудовольствие.» И он справедливо указывал, что «сорадость, а не сострадание создает друга».

Я написал книгу «Как узнать и изменить свою судьбу», где попытался обосновать, что когда человек начинает правильно жить для себя, то его семья и общество от этого только выигрывают. Если я живу для себя, и хочу жить хорошо, то я должен буду следить за своим здоровьем, стать профессионалом высокого класса, тогда ко мне будет меньше нареканий и свое дело я буду делать легко. Я думаю, что общество от этого не пострадает. Если я буду лечить больного для себя, то тогда его выздоровление станет для меня моим кровным интересом, ибо я понимаю, что только эффективность в моей работе позволит мне решить свои личные интересы. Я думаю, что больной от такого подхода не пострадает. Если я живу для себя, то я никогда не буду брать деньги за плохо сделанную работу, потому что буду понимать, что мне это невыгодно, ибо обо мне создастся плохая репутация и я вообще лишусь заработка. А если мне придется работать бесплатно, я все равно буду стараться сделать свое дело как можно лучше, понимая, что если я схалтурю раз-другой, то выйду их формы, и когда появится выгодное дело, я не смогу его сделать как следует.

Если я живу для себя, я не буду кричать на подчиненного, потому что знаю, что после крика его производительность будет падать, и я не смогу получить максимальной прибыли. Вот видите и подчиненный не страдает от такого эгоизма! Кстати, я буду заботиться и больных сотрудниках и о пенсионерах вовсе не потому, что они мне дороги. Как ни крути, а все-таки это обуза для производства. Это я буду делать для работающих. Тогда они будут стараться работать как можно лучше, ибо будут уверены в том, что их в трудную минуту не оставят в беде. Они будут спокойны, будут хорошо работать, а мне это выгодно.

Если я живу для себя, то я буду заботиться о своей жене, буду стараться сделать так, чтобы она была хорошо одетой, от дохнувшей, веселой. Нет, не для нее, а для себя! Ведь мне нужно, чтоб она меня любила. А как она сможет проявить свою любовь ко мне, если она будет с плохим настроением, больной или уставшей. И опять при правильной заботе о себе, моей жене тоже будет неплохо.

Если я живу для себя, то я постараюсь как можно быстрее избавиться от своих детей. А как это можно сделать не испытывая особых беспокойств? Воспитывать их так, чтобы они как можно быстрее стали высококвалифицированными специалистами. Я думаю, что от этого они тоже не останутся в накладе.

Если я живу для себя, я буду хорошо относиться к своим родителям, хотя бы потому, что я понимаю, что дети мне подражают. Если они много лет будут видеть мое плохое отношение к моим родителям, то следовательно усвоят навыки плохого отношения ко мне.

Если я живу для себя, то я буду заботиться о своих подчиненных. Тогда они будут хорошо работать для меня.

Если я живу для себя, я буду укреплять свою Отчизну, потому что я знаю, что только крепкая государство сможет защитить меня от преступников и оккупантов. Но если я в своем правительстве не уверен, то потрачу эти силы для собственной защиты.

Если я живу для себя и стал главой государства и хочу остаться им, то тогда я все сделаю, чтобы моим подданным было хорошо. Тогда они не пожалеют сил и средств, чтобы укрепить такое государство.

Вы можете спросить, а существуют ли бескорыстные поступки, существует ли благодеяние?

Да, существует! Это тогда, когда «правая рука не знает, что делает левая». Если я знаю, что я сделал благодеяние, то это знание и есть награда за мой поступок, тогда я не буду требовать благодарности за свое деяние, ибо если я требую благодарности, то это уже не благодеяние. Тогда я тем, кому сделал что-то хорошее, должен сказать спасибо за то, что они приняли от меня мое деяние и не буду ждать благодарности.

Поэтому я хочу сказать спасибо мои детям за то, что они с моей помощью выросли достойными людьми, ибо если бы они это не сделали, как бы я мог считать себя хорошим отцом. Я хочу сказать спасибо моим больным, за что они выздоровели, ибо иначе как бы я мог знать, что я хороший врач? Я хочу сказать спасибо моим ученикам за то, что они стали высококвалифицированными специалистами и достойными людьми, иначе как бы я мог знать, что я хороший педагог.

Я хочу сказать спасибо свое жене за то, что она уже почти сорок лет живет со мной, и не собирается уходить от меня, и даже говорит, что я хороший. Если бы она этого не делала, как бы я узнал, что я хороший муж.

Я хочу сказать спасибо моим подчиненным за то, что они хорошо выполняли свои обязанности и тем самым укрепляли авторитет и мой и всего коллектива.

А вот вам и пример благодеяния. У меня было много благодетелей. В 1979 году, находясь в состоянии душевного надлома я слушал лекции профессора С.С.Либиха. Они меня потрясли, они совершили переворот в моем сознании. Я стал жить иначе, вышел из душевного кризиса, и мои сегодняшние успехи начались с того момента. Но знал ли он, что он оказывал мне благодеяние?

Конечно, нет. И когда я сказал ему спасибо в 1992 году, когда нас опять свела судьба он меня не узнал. Ведь когда он читал лекцию, он просто жил для себя. Я хочу здесь вспомнить своего научного руководителя профессора Б.Д.Петракова. Он случайно услышал мое выступление на одной из конференций в 1986 году. Некоторые высказанные мною идеи его заинтересовали. Он сам предложил мне стать научным руководителем. Знал ли он, что оказывает мне благодеяние? Конечно, не знал! Это он делал для себя! Ему нужно было больше учеников, чтобы стать академиком.

У меня было еще много благодетелей. Всех не перечислишь. Всем им я говорил и сейчас говорю спасибо и пытаюсь оказать им какое-то содействие. Правда большинство из них в этом не нуждается. Они, мои благодетели, все разные и по полу, и по возрасту, и по темпераменту, и по образованию, и по социальному положению. Но объединяет их одно. Никто из них ни разу мне не сказал, как много он для меня сделал и не требовал благодар- ности. А сейчас я им говорю спасибо. И если я кого-то из своих благодетелей здесь не назвал, то он не обидится на меня.

Ведь если он оказал благодеяние, он не подозревает, что он оказал благодеяние. А если он знает, что он оказал мне благодеяние, то это знание и есть ему награда.

А когда кто-то мне говорит, упрекает меня тем, что он что-то для меня сделал, я выясняю сколько стоит эта услуга, расплачиваюсь с ним, и больше не имею с ним дела.

Оказывал ли я благодеяния? По-видимому да, потому что совершенно неожиданно мне люди говорили спасибо через много лет после нашей встречи. Я их уже к этому времени не помнил. Ибо я все время жил для себя!

И вас, мои дорогие читатели, я благодарю, за то, что вы приобрели эту книгу. Для меня это благодеяние, ибо когда вы ее покупали, вы о благодеянии не думали. В момент покупки вы ее приобретали для себя, вы жили для себя!

И если мой тезис «ЕСТЬ ТОЛЬКО ЛИЧНЫЙ ИНТЕРЕС» вами принят, то остается закончить статью призывом: «Научитесь правильно жить для себя! Общество от этого только выиграет!»

Евреев мне не присылайте!

Тезис: Если имеете дело с мнением, которое мешает успешно подобрать персонал — постарайтесь переубедить. Если имеете дело с позицией человека — или соглашайтесь и выполняйте, или отказывайтесь. Позицию изменить нельзя. Это правило мы для себя выработали на основании рекомендаций М.Е. Литвака. Как отличить позицию от мнения? Если у человека мнение — он готов выслушать и вас, даже если мнения расходятся. Он готов вместе с вами искать истину, а не отстаивать свою точку зрения во что бы то ни стало. Если же у человека позиция, то даже если он на словах не упрямится и не стремится ничего доказать вам, то выражение лица у него упрямое, тон безапелляционный и вся поза свидетельствует о том, что другие мнения его не интересуют.

Мы работали с умным и опытным руководителем одного филиала от Московской компании. Работали уже года 4. Подобрали достаточное количество сотрудников. Были довольны взаимодействием с директором, а они были довольны нашей работой. И вдруг, после рассмотрения резюме кандидата на вакансию менеджера по работе с клиентами (а у них продажи сложные, эту фигуру найти не так легко), кандидат прекрасно соответствовал не только по опыту, но и по личностным качествам, нас просто огорошили слова этого руководителя: «Вы видели фамилию кандидата?.... Так вот, евреев мне больше не показывайте!» После паузы наш сотрудник все-таки пару уточняющих вопросов задал — насколько это требование категорично? Тот же особо ничего не объяснял, просто жестко и четко повторил. Из этого мы сделали вывод, что здесь вести разговоры бесполезно. Я вспомнила рассуждения Михаила Ефимовича на тему, что человека с позицией переубедить невозможно. И не пыталась этого сделать, сэкономив силы и сохранив отношения с клиентом. Мы — подстроились. Вопрос о том, насколько данный руководитель ограничивает свой бизнес таким подходом — отдельный.
Или другая ситуация. Молодая женщина владеет достаточно успешным не очень большим бизнесом по торговле женской одеждой. Ей на 2 новых магазина мы искали директоров. Если изначально она проговорила, что рассматривает людей только из магазинов, торговавших одеждой, то после того, как мы ей показали нескольких кандидатов с хорошими личностными качествам из продуктовых магазинов и аргументировали, почему мы считаем, что у тех получится, она прислушалась и впервые взяла не из одежды людей. Время показало, что не зря взяла.

(Проблема глобальная. Затрудняет прогресс, иногда останавливает и разрушает дело. «Помогите мне найти хорошего гинеколога, только, чтобы она была обязательно женщиной», — просит меня одна из моих знакомых, зная мои связи в медицинском мире. Лучше было бы просить найти самого квалифицированного. Пол здесь значения не имеет. Так ведь и жизни можно лишиться, подбирая врача по несущественным признакам. Когда я подбираю себе бухгалтера или переводчика, то меня должен интересовать, как работник составляет отчет и с какой точностью и скоростью переводит, а не пол его, возраст, национальность, вероисповедание, уровень формального образования, стаж работы и прочие, не имеющие к делу факторы. Часто несмотря на большое количество кандидатов из-за этих факторов человеку не удается даже семью создать, несмотря на наличие большого количества лиц противоположного пола, которые по чисто деловым и личностным качествам могли бы составить счастье этого человека.(Подбор кадров для создания семьи мы выделим в отдельный раздел). Древнегреческий философ Менедем жил с гетерой. Его в этом упрекали. Он резонно им отвечал, что когда ты садишься на корабль или снимаешь квартиру тебя больше всего интересует, выдержит ли корабль бурю и удобно ли жить в этой квартире, а не то, сколько человек на этом корабле плавало и сколько людей жило в этой квартире. Вот это и есть мудрость. ВЧ пока еще вынуждена иметь дело с такими людьми, но дела ее идут все лучше и лучше, а тех, кто подбирает своих сотрудников дела будут идти все хуже. Думаю, что она скоро откажется от работы с этими людьми, а может быть, они просто переведутся. И я ей в этом завидую. Мои же подопечные ВСЕ попадают в тяжелое положение только лишь потому, что делали свои жизненные выборы под влиянием этих позиций (ценностей, драконов, тараканов, дерьма и пр. — называйте, как хотите -, которые сидят в их мозгах) и становились несчастными людьми. Христос их называл бесами, а имя их легион. Он их мастерски изгонял, и люди становились счастливыми. У меня так быстро не получается, но если удается, то мои подопечные без особого труда круто взлетают вверх и достигают больших высот. — М.Л.)

Хочу директора по персоналу до 33 лет и чтобы был мужчиной.

Постановка задачи. Отличный завод, входящий в 10-ку лучших в мире по производству каких-то уникальных труб. Находится в Волгограде. Заказали подбор директора по персоналу. Причина появления вакансии? У них на данный момент 4 производственных площадки по РФ и около 20 торговых домов к крупных городах СНГ. В течение года они планируют открыть еще 4 производственных площадки и еще 5 торговых домов. Если общая численность на текущий момент около 400 человек, то при реализации этих планов она вырастет до 1200 человек. В службе персонала планируется 5 человек в головном офисе и до 15 — в удаленном управлении по филиалам. Т.е. бизнес-задача, которую надо решить потенциальному кандидату — это:

  • обеспечение прироста компании (подбор на вакансии в кратчайшие сроки от рабочих до служащих ИТР), параллельно с этим — налаживание оптимальных условий труда и снижение текучки по рабочему персоналу, которая наблюдается сейчас.
  • налаживание работы всей службы персонала от управления (а предыдущий директор по персоналу «посадил себе на голову подчиненных» и о слаженной работе отдела говорить никак нельзя было) до отработки бизнес-процессов и основных функций (кадровое делопроизводство, обучение, аттестация, мотивация, создание корпоративной культуры)

Уровень дохода на который мы искали специалиста — это вилка в размере 80 до 120 тысяч рублей. Задачи масштабны? Да. Фигура для поиска ключевая? Более чем. Уровень квалификации у потенциального кандидата высок? Очень.
Мы определились с географией — максимально проработать ЮФО (особенно в Ростове промышленность развита хорошо) — если не выйдет — тогда дальше по РФ. Требования к кандидату, которые вытекают из самой бизнес-задачи — это:

  • опыт руководства службой персонала от 5 человек (управленец) от 3-х лет
  • навык набора большого количества персонала различными методами (упор на рабочие специальности) в кратчайшие сроки;
  • обязательна специфика работы на промышленном предприятии численностью от 500 человек.

Но еще от Генерального директора при снятии вакансии мы услышали, что он хочет обязательно, чтобы кандидат был мужчиной до 33 лет и спортивного сложения.... Я при первой встрече не откомментировала это требование. Сказала: «Хорошо». После этого позвонила его заместителю и «правой руке» с провокационным вопросом: «Иван Иванович, скажите, я правильно понимаю, что на вашем заводе работает жена вашего генерального директора и присутствие профессиональных и умных женщин на ключевых должностях поэтому не желательно?» В ответ услышала недоумение: «Да нет, он разведен... А я вообще не понял, зачем вам это?». Т.е. своим вопросом я добилась максимального интереса к себе. Теперь можно выяснять, и скорее всего будут высказаны истинные причины. «Тогда объясните, пожалуйста, почему вам нужен не просто профессионал, а худой мужчина до 33х лет?» ... «А-а-а! Так вы про это? Ну дак все очень просто! Понимаете, нас ТОПов, ключевых сотрудников, на заводе 8 человек. Мы все работаем по 24 часа в сутки. Нам это нравится. У нас команда нормальный молодых мужиков. Мы вместе отдыхаем, ездим в горы, занимаемся скалолазанием. Вот скажите — как полезет толстая женщина с нами в горы? ....» Ну и дальше еще минут 5 я слушала его рассуждения. Под конец я сказала: «Хорошо. Отлично. Я вас поняла. Будем искать худого мужчину до 33 лет». И положила трубку с четким пониманием, что мы будем искать профессионала такого, чтобы он решил их задачи, и эти формальные критерии вообще в расчет брать не будем.
В этом месте работы с заказчиком (постановке задачи) надо очень четко понимать: какие требования к кандидатам являются существенными, а какие нет. И второй момент — это есть ли четкая позиция у заказчика или у него мнение, и он готов выслушать иные точки зрения. Как в первом разделе мы приводили пример «Евреев мне не присылайте!» — в том случае надо было только согласиться и не присылать евреев. В этом случае — мы переговорили с генеральным — очень умный и успешный молодой мужчина. С членами его команды — вменяемые профессиональные ребята. Контакт был установлен. К моему экспертному мнению относились внимательно. Вот поэтому мы и сказали: «Отлично!». А в итоге, знаете кого мы привели к ним на финальное собеседование? 1 худого мужчину 33 лет и 3 женщин. Квалификация соответствовала у всех. А знаете кого они выбрали? Самую толстую и активную женщину 39 лет. Почему? По личностным качествам. А знаете, что я им сказала за 15 минут до собеседования с кандидатами всеми? «Петр Петрович, можно у вас спросить? Скажите, кто вам больше нужен — худой скалолаз в команду крутых мужиков или профессиональный директор по персоналу?»... На собеседование приехали генеральный вместе со своим замом. И от моего вопроса они оба расхохотались. После этого я сказала: «Вы нас, конечно, извините, но мы на свой страх и риск в составе 1 худого мужчины хотим вам показать 3 толстые женщины»... После этого все наши не такие уж толстые женщины пошли «на ура».
Метод закрытия этой вакансии — только хедхантинг. Мы «нарисовали портрет» компаний — «доноров». Это — промышленной предприятие от 500 человек со службой персонала от 5 человек, у которой в последние 2-3 года был большой набор персонала. И начали всю процедуру поиска от анализа рынка предприятий (куда нам «идти» за кандидатом), до «холодных звонков» — легенд с целью выяснить кто работает на должности директора по персоналу, и заканчивая прямым выходом и переговорами с директорами, заинтересовавшими нас. Как я уже говорила, в наш план этой книги подробно эту методику поиска не входит сейчас описывать. Скажу, что описанная П. Беленко методика — это великолепный способ действия на «холодном рынке» кандидатов. Т.е. когда ты не знаешь глубоко данную отрасль и не знаком лично с ключевыми людьми на этих предприятиях- «донорах». Мы в данном случае очень быстро отработали с помощью «горячей методики», как мы ее назвали. Что это такое? Ростов — город промышленный. Предприятий с нужным нам «портретом» достаточно. Но еще, Ростов — город все-таки маленький. Маленький в смысле, что любая отрасль (профессиональная тусовка и пр.) — является очень узкой. И если ты можешь войти в эту узкую профессиональную тусовку, то остается — 2-3 правильных звонка с нужными людьми. 2-3 встречи за чашкой чая. И ты — знаешь всех, кто работал до 5 лет назад, работает сейчас, и куда собирается переезжать. У кого какие семейный планы, кто на ком женился и развелся с кем, кто подобные задачи решал и что у него лучше получается в профессиональном плане, где какие конфликты с работодателями и почему — ну и прочие, очень важные в нашем деле так называемые «сплетни». Это — не сплетни. Это — информация, которую следует отфильтровать и употребить по необходимости. В разговоре с кандидатом можно будет уже четко понимать иерархию его мотивов, а где-то показать, что ты знаешь его работу и его окружение, следовательно тебе можно доверять. Работа немного похожа на работу разведчика, верно?
Это теоретическое описание поиска. Конкретно, как мы за неделю вышли НА ВСЕХ ключевых кандидатов Ростова и области. Сбором информации через экспертов (мы так называем людей, из этой профессиональной тусовки) занимается ведущий специалист агентства, который руководит всем проектом. В данном случае это была я. К этому моменту я в подборе персонала работала уже 8 лет. Хорошо знала рынок промышленных предприятий нашего города. Процентов на 30-40 знала кто работает на этих должностях. Была знакома со многими директорами по персоналу лично, в том числе с людьми, входящими в некое профессиональное сообщество. Поэтому я позвонила самым на мой взгляд осведомленным 3 человекам. Мило и непринужденно поговорила об их текущих делах и пригласила на чашку чая в кафе. Все люди занятые. И соответственно, такое приглашение сразу понимается как приглашение на деловой разговор. А мы — работаем по поиску ключевых людей. Соответственно очень можем быть полезны им. Ну и вообще — обменяться информацией по рынку всегда полезно. Далее в разговоре, даже если передо мной по моим оценкам был потенциальный кандидат, я почти никогда не говорила напрямую, что «мы хотим вас». Я использовала прием, услышанный от Рустама Барноходжаева: «Вы знаете, мы сейчас на такую-то задачу на такое-то предприятие (название предприятие мы оглашаем только за день до встречи — это этика) ищем специалиста. Вот вы я знаю столько лет работаете на вашем заводе. Решали аналогичные задачи. И по информации от Ивана Ивановича вы за последние полгода набрали 500 рабочих на очень скромные зарплаты — я сразу хочу вам высказать восхищение! Скажите, а как вам удалось и какими методами?.... (слушаем и восторгаемся. Очень важно восторгаться именно ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ качествами) ...Так вот, вы так хорошо знакомы наверное почти со всеми, можете мне подсказать кто именно мог бы решить такую задачу?» Далее смотрим очень внимательно на выражение его лица, как говорит С. Иванова «снимаем информацию по всем каналам» — мимика, жесты, поза, слова. В течение максимум 5 минут опытному рекрутеру становится ясно — может ли это собеседник и хочет ли сам. Понятно, что нашу вакансию мы расписываем максимально привлекательно. Кстати, а что в ней привлекательного? И для чего нам это надо знать? Мы занимаемся переманиванием успешного работающего кандидата. Резюме которого не висит в интернете. Он реализован в профессии . И ему есть что поесть. Поэтому вам надо будет ПРОДАТЬ ему вашего заказчика и вакансию. Сделать так, чтобы ему очень захотелось там работать, даже если на текущем месте все неплохо. В 80% из 100% при правильном подходе можно найти мотив, которым заинтересовать кандидата. А что у нас есть:

  • масштабные амбициозные задачи самого предприятия. Престиж предприятия и его рейтинг на рынке
  • очень ответственная должности с ключевыми задачами у директора по персоналу. Плюс он напрямую подчиняется первому лицу, которое и собственник в одном лице. Это очень удобно, т.к. не будет затягиваться принятие решений. Т.е. в этом случае у кандидата идет очень мощный профессиональный рост.

Заработная плата по рынку, кстати, на тот момент и для этой должности не была самой привлекательной. Но это — момент, который при правильной мотивации (разговоре с кандидатом) очень хорошо решается. Основной и самый лучший мотив при переманивании кандидата в хедхантинге — профессиональный и карьерный рост. Именно поэтому, и мы говорили это вскользь в разделе первом «Услуги. Хедхантинг», самые лучшие кандидаты вообще — это не всем известные на рынке сформировавшиеся «звезды», которые и цены себе не сложат, и трудноуправляемы собственником. Самые лучшие кандидаты — НЕДООЦЕНЕННЫЕ, не очень пока известные, с хорошим потенциалом и большим желанием самореализации. Вот они будут «бить землю копытом», чтобы реализовать свои амбиции. Вот таких кандидатов хочет любой собственник. И в этом и заключается работа агентства. Выявить их. Где работают. Чем живут и дышат. Часто на переговорах агентство может услышать, что заказчик своих конкурентов и так знает наперечет. На поверку по статистике он знает максимум процентов 40. Это раз. А второе — он не знает о существовании вот этих «пограничных» отраслей и недооцененных кандидатов.

Почему я заговорила о мотивации в разделе поиска? Потому, что в хедхантинге эти моменты трудноразделимы, и иногда идя на встречу с экспертом по поиску, ты попадаешь сразу на кандидата, и включаешь свой «блок технологии мотивации». А в нашем случае так и было.

Подробно об оценке и мотивации по этому проекту — в следующих главах. Но если хотите — можете заглянуть сейчас, не вдаваясь в нудную теорию дальше.

Удачный проект с любимым клиентом

В самарскую компанию — системный интегратор («системная интеграция» — автоматизация бизнес-процессов различных предприятий) нужен был селз. Т.е. наполовину — инженер. А на вторую половину- переговорщик. Высокого уровня. Такого, который может спланировать проект. Вести его. Ну, а самое первое — уметь заключать контракты на круглые цифры. И на поэтапные многолетние проекты. Где искать? У прямых конкурентов, и у всех родственных, как-то «близкостоящих» отраслей. В результате выявили, что в этом бизнесе ( а специфика, что большинство компаний со штатом до 30 человек) на уровне заключения контрактов работают сами собственники. Но «1,5» кандидата все-таки нашли. Хотя и не четко от конкурента. Через пол-года мы услышали, что наш кандидат — один из самых эффективных у них. А спустя 2 года этого сотрудника сам заказчик оценил как одного из лучших в отрасли вообще в их географии.

Про то как мы «не справились»

Нам заказали директора по развитию сети магазинов. Заказал производитель из легкой промышленности. Мы «прочесали» ту географию, откуда он готов был брать человека. Именно такой квалификации как он хотел не нашли. А на другую он не соглашался. Отчитались. Нашла сама компания. Через какое-то время на наш вопрос как они решили вопрос — они ответили — что очень удачно. К ним откликнулась женщина из другого совсем города, которая по семейным обстоятельствам сама переехала в Ростов. Мы испытали чувство глубокого удовлетворения. Почему? Потому, что подбор персонала более чем что-то другое — это РЕЗУЛЬТАТ СТАРАНИЯ И УДАЧИ. Как говорит очень видный философ — чем больше стараний — тем меньше надо удачи. Мы любим удачу. Но стараемся работать, чтобы максимально исключить зависимость от нее. Но УДАЧУ в нашей работе НАДО ИСПОЛЬЗОВАТЬ. И это удалось нашему заказчику самостоятельно.


Шутка

У нас и наших коллег при подборе первого лица на предприятие есть шутка, что после того, как нашел собственнику хорошего кандидата на вакансию Генерального директора — надо найти работу самому собственнику :)) Почему? Потому что тяжело отдавать бразды правления. И увы, есть статистика, что хозяин бизнеса «испортит» — т.е. сменит пару менеджеров, прежде чем наладится работа у даже хорошего кандидата.

Про «любимых» клиентов и просто клиентов

Любимый клиент — это тот, кто, во-первых, платит СРАЗУ по договоренности. А если торгуется — то быстро, не вымораживая по рублю за каждые 5 минут часового разговора. А во-вторых, быстро принимает решение по кандидатам. Не мороча голову ни себе, ни нам, ни потенциальному работнику.
Просто клиенты — это те, которые задерживают оплату на какое-то время (бывает и до недели). И думают с такой же скоростью.
Раньше у нас была и третья категория клиентов, которых мы долго старались убедить, что наша работа стоит столько и на таких условиях работать ИМ выгодно. А потом после мороки с различными обстоятельствами компании, которая не могла по месяцу организовать просмотр кандидатов, нам приходилось еще и выколачивать оплату за работу. Два года назад эта категория клиентов куда-то пропала. И уже не появится. По крайней мере у нас.
Что в результате получает любимый клиент? Он получает то, что мы ему даем просто неприлично большие скидки при дальнейшей работе. И расценки со временем не повышаем, по сравнению с новыми. А что получает просто клиент? Он старается очень долго в следующий раз аргументировать, что надо еще 1,5 рубля ему скинуть. И иногда, потом, идет к конкурентам.
Этому принципу научил нас партнер по бизнесу. У него есть свой строительный бизнес, где он периодически ведет переговоры с клиентами. Увы, все мы в какой-то степени вороватые. Степень просто у всех разная. Так вот, когда очень именитые компании и именитые люди говорят: вы нам сделайте сейчас вот такую НЕбольшую работу с Большой скидкой. Мы посмотрим как вы сделаете. Оценим. А потом ... дадим вам ВО-О-ОТ такие большие объемы, и тогда уже заплатим по вашим тарифам. Наш партнер говорит так: «Отлично! Согласен полностью! Крупным клиентам должны быть крупные скидки! Только давайте поступим наоборот. Вот на этом небольшом объеме вы нам заплатите по нашим тарифам. И если вам наша работа понравится — вы закажите ВО-О-ОТ такие объемы и мы вам сделаем ВО-О-ОТ такие скидки». И все манипуляции куда-то рассыпаются...
Bis dat qui cito dat — Дважды дает, кто дает быстро (Лат.)

Рекомендации по выбору компании

Уважаемые заказчики! Настоятельная рекомендация: работайте ТОЛЬКО с теми, кто вас СЛЫШИТ. «Слышит» — это значит понимает КАК будет делать работу, и ПО КАКИМ пунктам вам отчитываться. И что В РЕЗУЛЬТАТЕ вы должны получить. ПРОЭКЗАМЕНУЙТЕ или консалтинговое, или рекрутинговое, или кадровое агентство перед тем, как заключите с ним контракт по важному для себя вопросу. Вы должны быть уверены, что ваш вопрос для партнера — САМЫЙ ВАЖНЫЙ. И он не «съедет». Не отложит его на потом по остаточному принципу. И вы не останетесь «не солоно хлебавши» и с осадком воспоминаний об эффектных обещаниях при заключении контракта.
По условиям. Наша рекомендация для выполнения работ выбирать ОДНО агентство. Почему? Это надо не нам. Это надо вам. По тем же причинам, что мы описали выше. Вы заказали работу в 5-10-15 агентств? Как с вами будут они работать? Даже если вы не сказали, что будете работать с несколькими — это становится ясным через день-два. Даже Москва — город маленький. Не только Ростов. Они будут работать с вами по принципу «Кто первый взял — того и тапки». Т.е. не показывать вам 2-5 кандидатов, которые точно вам подойдут. А не успев оценить квалификацию потенциального работника — срочно слать вам не до конца оформленное резюме — лишь бы «застолбить» этого человека за своей компанией. Вам это надо? Нет. За что иначе собственно вы платите деньги? За ЭКОНОМИЮ времени, сил. За готовый результат. По этим же причинам вам выгодно работать с АВАНСОМ. Почему? Мы не получили деньги — ну не выполним — ну не получилось... ну бывает. Мы не отвечаем за срок и за результат. А когда у нас деньги лежат на счету- извините. Все наоборот. Чем рискует заказчик? Всего лишь потерянным авансом. Если компания вам не решит задачу — вы сами с ними не будете работать дальше. И все своим знакомым расскажете — чтобы они туда не ходили. А чем рискуем мы? Потерянной репутацией, которая выражается в деньгах. Мы вас потеряем как заказчиков в дальнейшем. И по сарафанной почте вы нас никому не порекомендуете. А серьезный кадровый бизнес строится ни на какой не на имиджевой рекламе. Он строится НА РЕКОМЕНДАЦИЯХ.
НО... бывают разные ситуации. Бывает очень профессиональные HR-ы сдержаны рамками бюджета. Они имеют тот же ресурс из навыков по оценке персонала. И по времени. И им надо получить просто ПОТОК максимального количества ИНФОРМАЦИИ о кандидатах. Они эту работу отлично знают как сделать сами. Тогда надо работать с несколькими компаниями и только по факту и за МИНИМАЛЬНЫЕ деньги.
И бывают другие ситуации. Если к нам обращается заказчик с минимальным управленческим опытом, с минимальным опытом в подборе кадров, и с очень ограниченными средствами (очень молодой как бизнесмен) — то брать с него деньги за подбор специалиста неэтично. Почему? Потому что мы нужны чтобы освободить от трудоемкой работы. Но решение с кем работать, и сам процесс ежедневной работы и управления нанятым сотрудником — это вопрос заказчика. И когда он с этой второй частью в силу недостаточного опыта не справится — у него будет естественная оскомина и неверное обобщение «все агентства такие... непонятно за что деньги берут...»